Een rechte rug heb je of niet. In hun artikel Zelfoverschatting en kennisgebrek hinderen goed toezicht (FD 10 november 2017) pleiten Hans Strikwerda en Jaap ten Wolde voor het instellen van een gezelschap van deskundigen dat om de drie tot vijf jaar een curriculum vaststelt van de benodigde minimum kennis en -vaardigheden voor toezichthouders. Zij constateren vijf belangrijke oorzaken van tekortschietend toezicht, samen te vatten als gebrek aan kennis en gebrek aan vaardigheid om om te gaan met de psychologie van de boardroom.

Een rechte rug heb je of niet, daar is geen diploma voor

Het vaststellen van een curriculum is geen goed antwoord op deze constateringen. Het is weer een formeel en technisch antwoord dat weinig toevoegt aan vele, reeds bestaande instrumenten. Maar, belangrijker, het lost het probleem niet op. Dat probleem is drieledig: een gebrekkige selectie, onvoldoende impulsen om verantwoording af te leggen en gedrag (dat onvoldoende wordt gezien als de kern van het probleem).
Het begint bij de selectie en toetsing. Waar bestuurders in bijna alle gevallen professioneel worden gerecruit, is dat bij toezichthouders nog steeds een uitzondering. Vaak is de vraag of een stakeholder is vertegenwoordigd belangrijker dan door wie. Dat leidt meestal tot het besturen van belangen in plaats van dat het belang van de organisatie centraal staat. Welke persoonlijke toegevoegde waarde heeft een benoeming? Als de benoeming van een lid van het toezichthoudend orgaan net zo serieus zou worden aangepakt als die van een bestuurder is er al veel gewonnen. Waarom zou een beoogde commissaris niet een assessment ondergaan? Hoe gaat hij of zij om met druk, crisis en dominantie? Dat is essentiëler dan de vraag of je een opleiding tot toezichthouder hebt gevolgd.

Verantwoording

Van verantwoording afleggen is nog nooit iemand minder geworden. Integendeel! Het is essentieel voor behoud van kwaliteit, scherpte en hygiëne. Is de besluitvorming en het functioneren van de raad `Pauw- of Jinek-proof`? Uit ons eigen onderzoek naar de evaluatie van het functioneren van toezichthouders bij beursfondsen en top zorginstellingen blijkt dat het besef dat je verantwoording moet afleggen over je doen en laten aan je stakeholders niet erg leeft. Er wordt niet of nauwelijks over het eigen functioneren gerapporteerd.

Eigen functioneren onder de loep loont

In een seminar dat wij onlangs bijwoonden, vroeg een voorzitter van een raad van toezicht zich hardop af waarom hij dat eigenlijk moest doen en wie dan wel die stakeholders waren. Veelal wordt gedacht dat dat soort archaïsche bespiegelingen toch echt wel voorbij zijn. Niet dus. Pas als er problemen zijn, wordt onderzocht hoe het zover heeft kunnen komen. Vaak blijkt dan dat men beter had moeten opletten, dat er dingen werden achtergehouden, dat er langer een `niet pluis-gevoel` bestond. Toezicht is gecreëerd vanuit de gedachte dat uitvoerende macht gecontroleerd moet worden. Dat staat als een huis. Maar hetzelfde geldt voor de toezichthouder.

De cultuur van de boardroom

Beperkt afleggen van verantwoording houdt bepaald gedrag in stand en bevordert dat ook. Niet kennis, maar gedrag is de grote valkuil van toezichthouders en bestuurders. Stel u heeft als deskundige veel kennis, maar als u er niet in slaagt die om te zetten in kennis van wat er in de organisatie gebeurt of zou moeten gebeuren wat is dan de toegevoegde waarde? Niet iedere bestuurder zit op een toezichthouder met veel kennis van de materie te wachten. Wij spreken over de cultuur van de boardroom. Wij zaten en zitten in veel besturen en toezichthoudende organen. Ook evalueren wij met regelmaat het functioneren van deze gremia. En die begint en eindigt bij jezelf. Ben jij de juiste man of vrouw voor deze rol in deze organisatie? Je kunt de rol van toezichthouder alleen goed vervullen als je geen last van jezelf hebt. Dat hebben wij, door schade en schande overigens, ook zelf ervaren.

Aanspreken op gedrag

Als mensen niet aangesproken worden op hun gedrag — of dat nou op straat is, in een stadion, in de bestuurskamer, of thuis door de kinderen — dan wordt dat gedrag aanvaard en de norm. Het gevaar zit hem dus in het gebrek aan tegenspraak, uitdaging en vragen. En in het (h)erkennen daarvan!
Daarvoor is nodig dat toezichthouders vaker in de spiegel kijken. Als ze dat zelf niet kunnen of willen is het tijd om een ander te vragen dat met hen te doen. Het is onze ervaring dat dit werkt en leidt tot beter functioneren.

Pamela Boumeester en John Jaakke, toezichthouders en board evaluators bij QUIST.

Dit opiniestuk verscheen op 10 november 2017 in het FD

Overige artikelen