‘Een doorwrochte selectie biedt geen garantie. Komt er een nieuwe persoon bij, dan verandert altijd de dynamiek in een team.’ Foto: ANP / Beeldbewerking: FD-Studio

Hoe goed de selectie van een nieuwe bestuurder ook is verlopen, pas in de dagelijkse praktijk leer je elkaar echt kennen. Om de samenwerking dan te laten werken, zul je daar continue samen aan moeten werken. Als het dan toch niet lukt is dat meestal ook een gezamenlijk resultaat. Net als in als in iedere andere menselijke relatie van betekenis. Een interview met onder andere Inge Brakman.

Artikel dd 21 aug 20 in FD door Pieter Couwenbergh.

Bij de Volksbank stapte de chief financial officer binnen het jaar weer op, een zorgvuldige selectieprocedure ten spijt. Hoe kan zoiets? ‘Soms zijn karakters en werkwijze zo anders dat het slechts leidt tot irritatie.’

In het kort

• Selectieprocedures zijn geprofessionaliseerd.
• Maar cultuur en sociale conventies bepalen het welslagen van een nieuwkomer.
• Er is steeds minder tijd voor nieuw directielid om te wennen.
• Bedrijven maken daarom steeds vaker gebruik van on boarding-programma’s.

Acht maanden duurde het huwelijk tussen de Volksbank en Pieter Veuger, een ervaren accountant afkomstig van PwC. Vorige week kon hij vertrekken. De commissarissen constateerden dat er geen basis was voor een constructieve samenwerking in het directieteam. Meer duidelijkheid bleef uit, want het gaat hier wel om personen, zo liet president-commissaris Jan van Rutte weten. Om er aan toe te voegen dat er geen verschil van opvatting was over de koers of over de vakbekwaamheid van Veuger.

Een bedrijfsongeval dus. Terwijl er sprake was geweest van een uitgebreide selectieprocedure. Hoe kan zoiets dan toch gebeuren?

‘Een doorwrochte selectie biedt geen garantie. Komt er een nieuwe persoon bij, dan verandert altijd de dynamiek in een team. Soms is dat ten positieve, soms ten negatieve.’ Dit zegt managing partner Jan Alberdingk Thijm van Quist Executive Coaches, dat zich specialiseert in de begeleiding van directieleden en bestuurders.

Alberdingk Thijm geeft het voorbeeld van een gezin waar tijdens het avondeten de spanningen vaak hoog oplopen. ‘Toen een van de kinderen op kamers ging, was het voorbij. Diens houding was de bron van de gespannen sfeer. Een directieteam is niet anders dan een gezin. Pas als je elke dag met elkaar optrekt zie je elkaars eigenaardigheden. Sterker nog: hoe hoger in de hiërarchie, hoe groter de irrationaliteit, is mijn ervaring.’

I-personage

Commissarissen zijn tegenwoordig alert op het karakter en of iemand wel past in team en de aard van het bedrijf. Vaak is een assessment onderdeel van de procedure. ‘Ik probeer er tijdens de gesprekken altijd achter te komen of ik te maken heb met een I-personage die enkel over zijn wapenfeiten spreekt, of met een company first-personage die veel teamwerk heeft gedaan. Ik kijk hoe belangrijk beloning en andere perks voor iemand zijn als drijfveer’, zegt gelouterd commissaris Jeroen van der Veer (Shell, Boskalis en tot enkele jaren geleden ING)

Oog voor de fit is er. Hoe kan het dan toch misgaan zoals nu bij de Volksbank? Vaak wordt volgens gedragspsycholoog Wieke Scholten van adviesclub &samhoud onderschat hoezeer iemand van buiten moet wennen aan de conventies en ongeschreven regels van een nieuwe werkkring. ‘Dat varieert van kledingcode tot vergaderstijl. Stellen ze hier die kritische vraag tijdens de bijeenkomst of nemen ze iemand apart? Hoe gaat men met elkaar om? Hiërarchisch? Formeel? Worden mensen ontzien? Wordt er ook ‘s avonds thuis gebeld over werk? En wat ben je zelf gewend? En heb je voldoende sensitiviteit om het belang van je aanpassen te zien. Dat bepaalt in hoge mate iemands effectiviteit’, zegt Scholten.

Caroline Princen bijvoorbeeld overwoog in haar eerste jaar als bestuurder bij ABN Amro meer dan eens om het bijltje erbij neer te gooien. Ze kende er niemand, had het gevoel dat ze als buitenstaander en als vrouw niet werd geaccepteerd door de bankiers. De vergaderingen verliepen anders dan zij gewend was, onderwerpen waren meestal vooraf al afgetikt. En de collega’s lieten haar aan haar lot over. Enkel de aanhoudende bemoedigende woorden van topman Gerrit Zalm maakten dat ze doorzette.

Klacht wegens bedilzucht

Scholten kan er zelf ook over meepraten. Ze was nog maar amper werkzaam bij Royal Bank of Scotland als hoofd gedrag- en cultuurrisico of er lag al een klacht over haar bij haar baas, de chief audit executive. Bedilzucht. Ze had een notitie met observaties meegegeven aan een afdeling die een heidedag had. Daar was het afdelingshoofd niet van gediend.

‘Gelukkig hield mijn baas vertrouwen’, vertelt Scholten. ‘Hij heeft de tijd genomen om mij uit te leggen hoe ik zaken wel en niet moest aanpakken. En ik heb de collega’s ook voortdurend gevraagd mij te helpen als ik zaken of mensen onhandig of tegen de ongeschreven regels benaderde. Dat was deels een kwestie van een tekortschietend Engels idioom, maar ook een kwestie van een andere cultuur. Om effectief te zijn moet je draagvlak hebben en daarin spelen social cues (sociale interacties die laten zien hoe wij ons dienen te gedragen, red.) een rol. Is iemand een formele of hiërarchische cultuur gewend of komt hij juist uit een informeel bedrijf?’

Voor Alberdingk Thijm is vertrouwen het kernwoord. Vertrouwen tussen de directieleden onderling en vertrouwen in de koers die uiteindelijk bepalen of het werkt. ‘Ik ken de situatie bij de Volksbank niet, maar je kunt het eens zijn over de richting maar niet over de manier hoe er te komen. Of er zit spanning tussen de verschillende doelstellingen: de wens om als bank het goede te doen voor klanten en de rendementsdoelstelling bijvoorbeeld.’

De druk op bankdirecties is volgens Alberdingk Thijm sowieso al extra groot omdat ze onder het vergrootglas van politiek en samenleving liggen, zeker een staatsbank als de Volksbank. ‘Dat maakt het werken voor ze er bepaald niet gemakkelijker op.’

On boarding

Ook al niet omdat een nieuw directielid niet veel tijd krijgt om te wennen. Drie tot zes maanden rondlopen en enkel luisteren kan in de huidige tijd niet meer. Om een nieuwkomer vlot te laten landen wordt er volgens Inge Brakman, commissaris bij DSM Nederland, Shell Nederland en Wereld Natuur Fonds Nederland, steeds vaker gebruik gemaakt van een zogenoemd on boarding-programma, met bezoeken aan bedrijfsonderdelen, gesprekken met sleutelfiguren en instructies over de governance, cultuur en processen. Soms krijgt iemand een mentor.

Brakman: ‘Commissarissen kijken vervolgens of de aansluiting wordt gevonden, of er draagvlak ontstaat voor de persoon en de vooraf gehoopte chemie in het team zich daadwerkelijk ontwikkelt. Soms wordt er extra coaching geboden.’

Corona maakt zoiets wel gecompliceerder ‘want in een digitale omgeving gaan veel subtiele signalen verloren’.

Irritatie

Maar hoe constateert Brakman een gebrek aan chemie zoals nu bij de Volksbank aan de hand is? ‘Als teamleden zich erg terugtrekken op hun eigen terrein en niet betrokken zijn bij elkaar. Ik vraag daar soms expliciet naar. Vraag sowieso vaak hoe het gaat. Er komt altijd een antwoord waaruit je kunt opmaken hoe het werkelijk gaat.’

Ontbreekt het aan teamgevoel dan vraagt ze of de teamleden bereid zijn er iets aan te doen. ‘Maar soms zijn de persoonlijkheid en werkwijze zo verschillend dat het slechts leidt tot irritatie. Het blijft mensenwerk.’

Consultant Scholten, die beklemtoont de zaak-Veuger enkel uit de krant te kennen, zou als zij commissaris was bij de Volksbank toch wel enkele vragen hebben voor het team. ‘Ik zou van ze willen weten wat in hun ogen het onhandigste is wat deze man heeft gedaan. Je wilt toch weten hoe een team omgaat met afwijkend gedrag, met nieuwkomers en in welke mate de leden bereid waren te investeren in de onderlinge relatie. Want na die moeilijke eerste periode komt het meestal wel goed.’

Dit artikel door Pieter Couwenbergh verscheen eerder in het FD.

Overige artikelen