Waarom succesvolle executives stopborden negeren

“HET GING TOCH JUIST ZO GOED?”
WAAROM SUCCESVOLLE EXECUTIVES STOPBORDEN NEGEREN

“Hoe heeft dit kunnen gebeuren? Dit is het einde van mijn carrière!” Paul kijkt zijn vrouw aan met in zijn ogen een mengeling van paniek en ongeloof. Binnen anderhalf jaar is hij voor de tweede keer ontslagen, terwijl hij in de twintig jaar daarvoor altijd het evenbeeld van succes is geweest. Werk is alles voor hem. Zijn ambitie heeft hem naar steeds grotere hoogten gestuwd, maar nu stort zijn wereld ineen.

AUTEUR: JAN ALBERDINGK THIJM

Na zijn studie was Paul gestart bij een grote multinational. Daar was hij snel opgevallen. Hij was intelligent, doortastend en wist zijn superieuren voor zich te winnen. Bij een ingewikkelde uitdaging werd er al snel naar Paul gekeken en, meestal nog voordat hij deze volledig had afgerond, werd hij weer voor de volgende klus gevraagd. Zo klom hij vlot omhoog in de corporate hiërarchie.

De mensen om hem heen zagen het ook. Paul was iemand om in de gaten te houden. Hij zou het ver schoppen en dat deed hij ook, tot die onfortuinlijke dag waarop zijn werkgever door een nog grotere concurrent werd overgenomen. Paul had inmiddels een functie net onder de raad van bestuur en was verantwoordelijk voor een belangrijke divisie. Echter, de overnemende partij wilde hun eigen man op die plaats.

Voor Paul bleef, ondanks zijn harde werken en zijn goede prestaties, alleen een afvloeiingsregeling over. Het geld dempte de pijn, maar niet voldoende om zijn gekrenkte trots en verlies aan identiteit te compenseren. Paul wilde zo snel mogelijk weer aan de slag. Via een bevriende headhunter vond hij al gauw een nieuwe baan. Weliswaar bij een kleinere onderneming, maar als ceo. Daarmee ging een lang gekoesterde wens in vervulling: eindverantwoordelijkheid.

Zijn eerdere ontslag leek een blessing in disguise. De president-commissaris van zijn nieuwe werkgever had tegen hem gezegd dat hij een sterke cultuur zou aantreffen, maar dat het strategisch denkvermogen van de organisatie beperkt was. Het eerste sprak Paul aan. Hij kwam immers uit een organisatie die om een sterke cultuur bekend stond; een multinational met een strakke centrale sturing. Het tweede kon hij oplossen, door een vertrouweling van zijn oude organisatie mee te brengen, een uitstekende strategiedirecteur.

Gretig om een goede start te maken ging Paul voortvarend aan de slag: planmatig en gebruikmakend van het momentum van zijn eerste 100 dagen. Met een klein team maakte hij een analyse en een nieuwe strategie. Deze voerde hij van bovenaf door.

Al snel kwam er weerstand uit de organisatie; eerst voorzichtig en daarna steeds openlijker. Het bleek dat de president-commissaris met “sterke cultuur” iets heel anders had bedoeld dan Paul had begrepen. Zijn nieuwe werkgever bestond uit een verzameling decentrale bedrijven. Lokale managers waren gewend aan een grote mate van autonomie. Het hoofdkantoor faciliteerde, stuurde op hoofdlijnen en dan alleen nadat er consensus as bereikt met de lokale managers. Zonder het te weten was Paul als een olifant door de porseleinkast geraasd. Toen de bedrijfsresultaten ook nog tegenvielen, zag de raad van commissarissen geen andere oplossing dan Paul te ontslaan.

Paul en dit verhaal zijn gefingeerd, maar wel typisch voor het soort situaties die wij dagelijks in onze coachingspraktijk tegenkomen: het grote talent dat op de piek van zijn carrière neerstort als Icarus. Hoe is het mogelijk dat juist mensen als Paul, die over het algemeen intelligent zijn en van wie men zou verwachten dat ze over een meer dan gemiddelde dosis zelfinzicht beschikken, dit overkomt?

Stopborden

In het verkeer hebben we stopborden, die mensen waarschuwen voor een onoverzichtelijke of potentieel gevaarlijke situatie. Je houdt even in, kijkt om je heen en als het veilig is vervolg je weer je weg. Je kunt een stopbord negeren en doorrijden. Het is immers geen slagboom die je tegenhoudt. Het initiatief ligt bij de bestuurder. Je kunt zonder te stoppen doorrijden. Als er niets gebeurt heb je geluk, dan is het slechts roekeloos gedrag zonder consequenties. Maar het kan ook anders aflopen, voor degene achter het stuur en voor anderen.

Buiten het verkeer kunnen overdrachtelijke stopborden staan. Het kunnen zien van deze stopborden en daarnaar handelen, noemen we reflectie: stilstaan bij een ervaring, daar betekenis aan geven en ervan leren. Ook deze overdrachtelijke stopborden kunnen benut of genegeerd worden. Het eerste stopbord voor Paul was zijn ontslag bij de multinational waar hij jaren succesvol had gewerkt. Het tweede was de nieuwe baan die hij kreeg aangeboden. Waarom is hij niet even gestopt? Heeft hij de borden niet gezien? Heeft hij ze niet willen zien? Waarom missen juist executives uit de top van organisaties dit soort signalen?

Pijnvermijding

In de eerste plaats is er pijnvermijding. Door het ontslag raakt iemand invloed, status, collega’s en netwerken kwijt. De ontslagene voelt zich miskend en afgewezen. Hij heeft zich met hart en ziel ingezet voor de organisatie, vaak ten koste van het privéleven en nu lijkt de executive overbodig, men doet er niet meer toe. Het zelfbeeld van de winnaar wordt ondermijnd en daarmee komt de identiteit in het geding. Hoe leg je dit uit aan je omgeving? Hoe leg je het uit aan jezelf?

De ontslagen executive voelt pijn, twijfel en soms schaamte, en wil dit zo snel mogelijk achter zich laten. De emotionele stadia die iemand hierbij doorloopt zijn heel vergelijkbaar met die van een rouwproces na een sterfgeval. Zoals het daarbij zelden goed is om de eigen gevoelens te negeren, is dat ook zo bij het verlies van een baan. Reflectie is juist onontbeerlijk voor een gezonde verwerking van dit soort tegenslagen.
Pas als het verlies is verwerkt kan men weer nieuwe verbindingen aangaan.

Verantwoordelijkheid

In de tweede plaats nemen talentvolle mensen zelf vaak weinig verantwoordelijkheid voor het verloop van hun carrière. Dit lijkt tegenstrijdig, maar net als Paul vallen dit soort mensen al vroeg op, waardoor aantrekkelijke carrièrekansen hen eerder toevallen. Meer en eerder dan anderen krijgen ze daardoor grote verantwoordelijkheden. Grotere verantwoordelijkheden bieden hen niet alleen kansen om hun talent te ontwikkelen, maar ook om het te demonstreren.

Zo ontstaat een zelfversterkende opwaartse cyclus. Ze doorlopen een steiler en sneller carrièrepad en hun ambitie wordt vanzelf gevoed. Over de koers van hun loopbaan hoeven ze niet al te veel na te denken, zolang de prestaties maar goed zijn. Wat dit laatste betreft toonde onderzoek al aan, dat de fouten gemaakt door mensen die als talentvol worden gepercipieerd, eerder worden toegeschreven aan omstandigheden en niet aan hun eigen falen. Bij mensen die als niet talentvol worden gepercipieerd is dit precies andersom.

Het zijn de mentoren hoger in de hiërarchie, interne talentmanagers of headhunters, die het aanstormend talent herkennen en hen op de carrièresnelweg houden, ver weg van de doodlopende steegjes van de arbeidsmarkt. De consequentie is dat deze talenten zich laten leiden door de opties die anderen hen aanbieden.

Soms hoor je mensen die op deze route zitten met enige trots zeggen: “Ik wacht tot ik gevraagd word.” Dit kan lang goed gaan, maar met uitzondering van een enkeling, komt er op een dag een kink in de kabel. Ze krijgen een baas met wie het niet klikt, de organisatie verandert zodanig dat hun skills niet meer passen of er gebeurt iets in hun persoonlijke leven waardoor ze niet meer met hetzelfde tempo kunnen doorstomen.

Soms is dit na vijftien jaar werkervaring, soms pas na 25 jaar, maar op een dag is de vaart eruit. De carrière komt op een dood spoor en men wordt gedwongen na te denken over vragen als: Wat wil ik? En wat kan ik? Hoe later in de carrière dit gebeurt, hoe lastiger het wordt om hier antwoorden op te vinden. Zeker als de persoon in kwestie vele jaren in slechts één organisatie of industrie heeft gewerkt.

Ervaring, vaardigheden en netwerken zijn vaak niet meteen in een andere omgeving toepasbaar en dan kost het tijd – als het al mogelijk is – om weer op hetzelfde niveau terug te komen. Men kent de arbeidsmarkt niet buiten de eigen bekende omgeving en heeft vaak een irreëel beeld van wat men daar waard is. Denk aan de bankier van rond de vijftig, die niet meer terecht kan of wil in de financiële dienstverlening: hij is als het ware een carrièrefuik in gezwommen.

Gevangen

Tot slot, het systeem waarbinnen executives carrière maken helpt ook niet altijd om een reflectieve houding te ontwikkelen. In grote hiërarchische organisaties maak je carrière door het tonen van zelfvertrouwen en daadkracht en door rationeel te handelen. Mensen met deze persoonlijkheidseigenschappen komen meestal het verst. Ten onrechte is er voor twijfel, onzekerheid of emotie vaak veel minder ruimte. Je kwetsbaar opstellen wordt als een zwakte gezien.

Zoals de ceo van een grote Nederlandse bank vorig jaar in NRC Handelsblad zei: “Je kunt geen onzekerheid tonen. Nooit. Ik ben het ook niet zo snel. Maar als leider van een groot instituut moet je er staan. Je moet er ook gezond uitzien, energiek, stralend. Als je de baas bent kijken ze altijd naar jou. Wat zegt hij? Hoe zit hij erbij? Continu. Dat houdt nooit op.”

Of hij gelijk heeft of niet, aan zijn mening hangt wel een prijs. In een omgeving waar geen plaats is voor onzekerheid en je dus alwetend moet zijn, word je blind voor een heleboel signalen en houdt het leren op. Niet alleen van de executive zelf, maar ook bij de mensen in zijn directe omgeving. We hebben allemaal onze blinde vlekken, zaken die we niet onder ogen willen of kunnen zien. Dit geldt net zo goed voor succesvolle executives als voor ieder ander. Ze zien is niet makkelijk, daarom noemen we het ook blinde vlekken.

Reflectie kan echter wel helpen ze te onderkennen en om bewust te worden van de bijbehorende signalen, zodat deze tijdig kunnen worden herkend. Voor iemand met de ambitie om carrière te maken, betekent dit dat men zich periodiek minimaal de volgende vragen zou moeten stellen: Waar sta ik over vijf jaar als ik zo doorga, of tien jaar? En is dat ook waar ik wil zijn? Groei ik nog professioneel en draagt dit bij aan mijn ‘marketability’, ook bij een andere werkgever? Krijg ik nog voldoende positieve energie van mijn werk? Past mijn huidige rol nog bij mijn waardensysteem, bij mijn drijfveren? Geloof ik nog in wat ik doe?

Deze vragen echt beantwoorden vraagt moed, eerlijkheid en de bereidheid echt te reflecteren.

Dit artikel verscheen eerder in Tijdschrift voor Coaching, nr. 4, december 2019